从CIO到CEO：IT领导者该如何迈上顶峰

技术在业务战略中的核心地位，帮助CIO们打开了持续晋升、甚至迈向最高管理职务的大门。但在冲击顶峰之前，我们应当先听听以下几位技术负责人的故事。

(资料图片仅供参考)

Ross Meyercord从没想过要从技术领导者一跃成为CEO，但经由一连串主动选择和偶然因素的加持，他最终掌握了担任企业掌门人所必需的商业经验和领导技能。

Meyercord是工学出身，也将自己的专业知识运用到了在埃森哲长达两年的咨询工作当中。他重点关注大规模转型项目，这也为后来自己在Salesforce的增收增长关键期出任全球首席信息官埋下了伏笔。与Salesforce客户们的长时间接触，让Meyercord非常了解现实问题，获得了在这家SaaS巨头中担任销售主管的机会。之后，他又在Pluralsight工作过一段时间，职务是首席营收官。

到这时，Meyercord已经担任过各类行政领导职务，同时得到职场好友们的热情鼓励，逐渐做好了冲击最高职位的准备。“从那时起，我的规划开始从走一步算一走、变为具有明确目的。”经过一段时间的寻找，他于去年11月接任工程与产品管理软件SaaS提供商Propel Software的CEO。“刚开始出任CIO时，我并没觉得技术管理岗是自己职业生涯的垫脚石；但现在回头来看，那确实是个由内而外学习业务的机会，而且这样的成长道路在任何其他领导角色上都很难复制。”

曾几何时，从CIO到CEO的职业转变根本不可想象，至少几乎没有什么现实可行性。但如今这已不再是传说，大规模数字化转型使得技术愈发成为企业创收战略中的核心部分——既是交付和支撑产品的基础，又成为客户参与的主要接触点。而向着远程与混合办公模式的转变，也进一步加速了公司对技术的依赖，使其融入核心业务战略并最终成为差异化竞争优势的驱动力。种种技术变化，让CIO们走在了业务发展的最前沿——这种先进性不仅体现在技术能力上，更体现为承担更重要的领导角色方面。根据《2023年CIO现状》报告，CIO们在领先数字化转型计划中的参与比例比业务领导者更高（84%），在企业中提供变革推动者（85%）、承担收入责任（68%），而且需要与CEO和董事会保持密切合作（77%）。

职责范围的扩大，自然提高了CIO在组织内的地位，并使该职务上的领导技能与经验要求愈发跟CEO岗位对齐、趋同。

多家公司的董事会成员、资深高管人士Neal Sample解释道，“20世纪80年代，最初的CIO和CEO在技术方面几乎没有任何交集——当时的CIO属于纯技术岗、专注于后台工作，并不需要直接面向市场。但随着IT的不断发展，优秀CIO需要更多以业务为中心、面向消费者，所以他们的核心技能开始与CEO们产生重叠。”

灵活可变的技能组合

Meyercord对这一点深有体会。多年的咨询经验为他带来丰富的业务背景，他在Salesforce CIO任上的经历则帮助他掌握了强大的领导力、沟通能力和危机管理技能，同时深刻意识到以客户为中心的重要意义。Meyercord每年要参加过百场客户销售电话会议，并通过Salesforce规定的财务部客户满意度速成课。这项计划鼓励员工们自由表达不满，哪怕再小的问题也值得拿出来讨论。这种作法让IT部门整天被淹没在抱怨和投诉当中，Meyercord坦言在很长一段时间里，他每天都会被随时可能出现的新问题吓出一身冷汗。

“这样的演练让我学会了如何以客户至上的心态重新审视自己的运营和服务交付，从而推动不同的结果。这对我来说绝对有颠覆性的帮助。”

Meyercord补充道，如今的CIO其实更多扮演着总经理的角色。这些IT领导者不仅专注于制定良好的IT架构和战略，同时得投入心力以招聘、建设并培养技术队伍，此外还得了解部门的财务状况、必要时下场救火。很明显，这样的岗位设置更多在强调对新能力的培养，也从客观角度缩小了CIO与CEO能力储备之间的差异。

Meyercord认为，“CIO们经常要面对三重挑战——首先是环境转变、其次是优先级排序，第三则是有序推进工作的能力。而这三点，都跟CEO角色高度匹配。虽然工作中的问题多种多样，但最关键技能仍然是正确区分哪些是长期问题、哪些是短期问题。”

CIO角色有助于培养起谈判磋商和建立伙伴关系的敏锐度，而这两点对于优秀的CEO而言也是至关重要。Sample指出，技术领导者应当遵守财务纪录，并通过自己的影响力制定严格的管理规定。例如，技术领导者通常并不是决策者，而是在与系统集成商或其他第三方的谈判中，向掌握预算的业务合作伙伴提出建议。《2023年CIO现状》报告也强调了这项事实，发现超过半数（55%）的受访IT领导者承认，他们会主动发现商机并提出技术选型/提供商选择建议。

Sharon Kennedy Vickers加快起自己在明尼苏达州圣保罗市担任CIO的四年多时间，期间的经历为她向着CEO的最后一跃做好了准备，特别是为她培养出了强大的领导力与人际交往能力。作为市政CIO，她的主要工作内容就是培养团队、管理与同行间的关系，以及了解如何为社群受众提供服务——这一切的积累和认知，如今让她在Software for Good的CEO岗位上如鱼得水。该机构专门派遣人才与各城市、公共部门及企业客户的数字业务团队开展合作，具体涉及软件工程、产品战略、用户体验设计和技术评估等。Kennedy Vickers表示，前后两个岗位之间最大的共同点，就在于客户始终关注具有积极社会影响的举措。

Kennedy Vickers认为，担任CIO的经历帮助她加深了对于业务的了解，这也是其他同类高管职务所欠缺的部分。“作为CIO，我们可以对业务拥有更广阔的视野，而其他高层领导者一般更专注于自己的特定垂直领域。从将数字化战略同组织发展愿景联系起来，到立足技术方面以精确和卓越的水平实现交付和执行，这一切都是如今的CIO们在前往未来CEO岗位道路上的核心技能和重要助力。”

Kennedy Vickers并没有设想过自己要担任CEO，但一系列健康问题的出现让她把注意力转向了更符合自己核心价值观和目标的工作上来。最终，Kennedy Vickers决定把握住“公益软件”这个机会，因为他知道如果没有在CIO岗位上积累的经验，职业的下一阶段就没有机会开启。

“不是我在向着CEO职位努力，而是这个职位找上了我——好在之前担任CIO的经历和积累，让我正好能胜任这个角色。”

百尺竿头，更进一步

虽然现代CIO的技能与经验积累越来越契合CEO岗位的要求，但也并不是每位CIO都愿意、或者适合这样的转型。作为其中的特例，Kevin Hart可以说是“蓄谋已久”。他一直将CEO作为自己的发展目标，而且规划出一条非常清晰的成长路径：在高中时就勾勒出一份职业规划图，其中包含最近五年的增量，而且在上班后一直不断保持着更新。Hart先后通过CIO、CISO、CTO和其他咨询职务加快自己的成长速度，并于去年被任命为光纤网络公司Segra的CEO。在此过程中，他也牺牲了很多个人生活，在整个职业生涯中先后举家搬迁20多次。

对于其他有志于从CIO迈向CEO岗位的同行，Hart们给出了极切实际的中肯建议：

高层职务的复杂程度会成倍增加。虽然技术领导者的工作内容已经相当多样且复杂，但CEO的复杂度水平又要再高一个数量级。Hart指出，两份工作中有某些部分看起来很相似，但其决策、权力和交互的规模差别很大，CEO的责任范围明显更大更广。

与CIO和CTO一样，CEO也需要24/7全天候待命，随时为不同情况做好准备。精于此道的IT领导者也许能够快速适应，但也有些CIO感觉这让人筋疲力尽。Hart还补充说，CEO永远需要就战略、增长、成本削减和创新等做出艰难的决定，所以为了确保思路始终清晰，最好能够找几位能指引自己思路的导师。

“就像我们开车上路，方向盘就把握在作为CEO的你手中。与CIO不同，CEO面对的分项领导者一般会有六、七位，所以需要想办法调和矛盾、求取中间立场。”

CIO当然也需要政治头脑，这样才能更好地跟多个利益相关方打好交道。但作为CEO，我们的职责将更为广泛，包括与投资者、客户、合作伙伴及潜在的政界人士接触，具体取决于所在行业和监管要求。

Hart强调称，“身为CEO，你的视野将纵贯内外，能够看到更广泛的利益相关方全景。而对于那些想要为下一个层级做好准备的人们来说，磨练自身技能并适应环境将非常重要。”

从厌恶风险到拥抱风险。从CIO开始，组织中的高层管理者必须投入大量时间协助管理风险，包括确保项目按时/按预算完成，以及贯彻资金节约计划或者达成收入目标等。但这一切与CEO所应承担和管理的风险还是不尽相同。Sample指出，“这就是风险管理者与风险承担者之间的区别。CEO必须与业务部门间建立信任，主动为人们的信心设定方向，而不是接受已经定型的现状。”

另外，时刻不忘点燃竞争之火。Hart总说，他自己早期的运动背景和球员经历成为整个职业生涯中无穷无尽的能量来源。“美国乃至全球的高科技产业，都可以说是世界上竞争烈度最高的对抗项目之一。这就要求我们在任何条件和情境之下都持续点燃竞争之力——保持警惕、超前思考、挑战自我和整个团队，专注于夺取胜利。”

Sample还提倡通过“测试加学习”的方式朝着新方向迈进——无论目标是CEO岗位，还是其他大型集团CIO职务。担任董事会成员、运营创新中心或者构建数字优先产品等等，都是培养自我的有效途径。Sample最后总结道，“其实我们总有办法让自己的储备更丰厚一些，证明自己做好了迎接更大挑战的准备。简单来说就是多问、多做，把握住一切机会把事情做好。只要一切顺利，那我们肯定能成为CEO的优秀候选人。但如果还差一点，那就退后一步、认真审视自己哪里没做对，然后带着经验继续前进。”

关键词：